Civilización Organizacional

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La importancia de la civilización y el clima organizacional ha sido tema de traumatizado interйs desde los aсos 80 hasta nuestros dнas, dejando de ser un aspecto perifйrico en las organizaciones para convertirse en un tipo de relevada importancia estratйgica.
El mejora de la civilización organizacional permite a los integrantes de la organizaciуn ciertas conductas e inhiben otras. Una civilización gremial abierta y humana alienta la participaciуn y conducta madura de todos los miembros de la organizaciуn, sн las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la civilización sindical se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones cerca de la excelencia, en torno a el йxito.
El clima organizacional estб determinado por la percepciуn que tengan los empleados de los fundamentos culturales, esto albarca el observar y la guisa de reaccionar de las personas frente a las caracterнsticas y calidad de la civilización organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo mбs claro posible los dos conceptos y sus implicancias interiormente de la administraciуn y de las organizaciones.

II .- Civilización ORGANIZACIONAL

La palabra civilización proviene del latнn que significa cultivo, agricultura, instrucciуn y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acciуn, resultado de una acciуn). Pertenece a la clan cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, estanciero, campesino).
La civilización a travйs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o clan social en un perнodo determinado. Engloba ademбs modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologнa, sistemas de títulos, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiriу por mucho tiempo a una actividad producto de la interacciуn de la sociedad, pero a partir de los aсos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolуgico y psicosocial a las organizaciones
Este tйrmino fue definido por otros investigadores del tema como la interacciуn de títulos, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizaciуn. A continuaciуn se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definiciуn del tйrmino.
Granell (1997) define el tйrmino como ". aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un especie social. " esa interacciуn compleja de los grupos sociales de una empresa estб determinado por los ". títulos, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la civilización organizacional como ". un modo de vida, un sistema de creencias y títulos, una forma aceptada de interacciуn y relaciones tнpicas de determinada organizaciуn."(p. 464)
Garcнa y Dolan (1997) definen la civilización como ". la forma caracterнstica de pensar y hacer las cosas. en una empresa. por analogнa es equivalente al concepto de personalidad a escalera individual. " (p.33).
De la comparaciуn y anбlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la civilización como todo aquello que identifica a una organizaciуn y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos títulos, creencias, reglas, procedimientos, normas, habla, ritual y ceremonias.
La civilización se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinбmica organizacional.
Las organizaciones poseen una civilización que le es propia: un sistema de creencias y títulos compartidos al que se apega el dato humano que las conforma. La civilización corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio círculo interno; en consecuencia, condiciona el límite de cooperaciуn y de dedicaciуn y la raigambre de la institucionalizaciуn de propуsitos adentro de una organizaciуn. En este sentido la principal responsabilidad del Director Universal (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carбcter de que es conducente a los cambios estratйgicos de cuya instrumentaciуn йl es responsable.
Para aguantar a sitio lo preparatorio, el DG debe estar al tanto de las filosofнas, ideologнas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizaciуn; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ъltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio en el interior de la civilización corporativa.
їCуmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratйgico internamente de la civilización de la organizaciуn? Para entablar, el DG debe atender y evaluar, de modo constante, las creencias, polнticas e ideologнas de mбs tradición en el interior de la organizaciуn, separando las que pueden ser benйficas para la creaciуn y puesta en prбctica del cambio estratйgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los fundamentos positivos podrбn utilizarse para construir el futuro.
Despuйs de analizar las partes negativas del sistema corporativo de títulos, el DG determinarб la extensiуn de sus posesiones y proyectarб la forma de eliminarlos o limitarlos. El intención neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de títulos, permitirб determinar la buena disposiciуn y el naturaleza de consentimiento al cambio.
Existe un importante hábitat que funciona como impulsor del sistema de títulos y creencias y títulos de la organizaciуn: la ambiciуn. En tanto el sistema de títulos determina la buena voluntad y disposiciуn de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizaciуn evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la civilización, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizaciуn, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explнcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirбn declaraciones de la misiуn, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaснa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto musculoso y positivo de títulos, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizaciуn. Este respaldo se convierte en compromiso, el autor ъnico mбs importante para la puesta en prбctica efectiva del cambio estratйgico.
La posterior figura, representa el papel de un dirigente en su encaje de dar forma y alineaciуn al sistema de títulos y a las aspiraciones de la civilización.

Visiуn Iniciativa
Perspicacia Energнa
Emprendedor Hechizo

Misiуn
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE Títulos

Filosofнas
Ideologнa
Creencias
Títulos
Polнticas

La organizaciуn de una compaснa es el útil por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaснa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despuйs, lleva a término las acciones que tal cumplimiento implica. Йsta es su logística. Para desarrollar una organizaciуn efectivo, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misiуn y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especнficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informaciуn esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijaciуn de metas, objetivos, sub objetivos, etc. a todo lo espléndido de la organizaciуn sienta las bases para la toma de decisiones secreto. El dar valía o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisiуn; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado regente desempeсa en la decisiуn.

El DG (director universal) debe promover un software de recompensas que mezcle la remuneraciуn total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros mбs entusiastas y mбs dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculaciуn entre el йxito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribuciуn de los ejecutivos:
Los planes de retribuciуn a los ejecutivos son vehнculos de plazo especiales desarrollados para motivar y galardonar a los directivos esencia de una organizaciуn. Entre estos incentivos se destacan:
– Salario cojín
– Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reъnen los requisitos para percibir gratificaciones, ademбs del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El cuantía de la gratificaciуn varнa directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un aсo a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutante a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
– Incentivos a espacioso plazo y opciones de negocio de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando йstos reъnen los requisitos necesarios para la obtenciуn de premios a lo abundante de varios aсos. La finalidad de estos planes es motivar y compensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a prolongado plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular hacienda.
– Prestaciones al empleado. El propуsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulaciуn de haber para la jubilaciуn.
– Pequeсos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehнculos de la empresa, seguros de vida, prйstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El diseсo de un software de retribuciуn se convertirб en poco rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se podio en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.

Las remuneraciones mбs habituales son las siguientes.:
– Plan empresarial:
– Comision fija
– Salario saco mбs un incentivo variable contolado
– Salario almohadilla mбs prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA Civilización
ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuaciуn se enumeran, son comъnmente
utilizados por destacados fundadores y lнderes para crear o amparar la civilización organizacional en una empresa:
– Declaraciones formales de la filosofнa organizacional, organigramas, credos, misiуn, materiales usados en el quinta y la selecciуn, y socializaciуn.
– Diseсo de espacios fнsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
– Manejo deliberado de papeles, capacitaciуn y asesorнa por parte de los lнderes.
– Sistema explнcito de premios y registro, criterios de promociуn.
– Historias leyendas, mitos y anйcdotas sobre las personas y acontecimientos mбs importantes.
– Aquello a lo cual los lнderes prestan atenciуn, lo que miden y controlan.
– Reacciones del lнder delante incidentes y crisis muy importantes de la organizaciуn (йpocas en que la supervivencia de la empresa estб en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de causa, ocurren episodios de insubordinaciуn, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
– Cуmo estб diseсada y estructurada la organizaciуn. El diseсo del trabajo, los niveles jerбrquicos, el calidad de descentralizaciуn, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciaciуn y los mecanismos con que se logra la integraciуn transmiten mensajes implнcitos sobre lo que los lнderes suponen y aprecian.
– Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informaciуn, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en tйrminos de categorнas de informaciуn, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informaciуn, el momento y la forma de efectuar la evaluaciуn del desempeсo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implнcitos de lo que los lнderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el sustitución, selecciуn, promociуn, nivelaciуn, jubilaciуn y "excomuniуn" del personal. (Los criterios implнcitos y, posiblemente inconscientes que los lнderes usan para determinar quiйn "encaja" y quiйn "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizaciуn.)

2.3 LA ORGANIZACIУN COMO FENOMENO CULTURAL

El práctico en ciencias polнticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japуn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU. Rusia y Canadб y otros paнses industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviйramos en una remota tribu en las junglas de Amйrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caracterнsticas de la civilización descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ї cuбnta cantidad de concurrencia organiza su vida basбndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rнgidas rutinas 5 у 6 dнas a la semana, viven en un oportunidad y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una civilización totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades mбs tradicionales.
Antropуlogos y sociуlogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la dispositivo econуmica bбsica y productiva (mбs que una organizaciуn) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo militar, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economнa caudillo" y "organizaciуn social", tienden a ser mбs imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias mбs cohesivas. El sociуlogo francйs Emile Durkheim ha demostrado que el expansión de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y títulos y dan modelos mas fragmentados de creencias y prбcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad.
La divisiуn del trabajo, caracterнstica de las sociedades industriales, crea problemas de integraciуn o mбs exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "civilización de la gestiуn".
Ha habido que encontrar caminos para sentir y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religiуn, los medios de comunicaciуn y otras instituciones relativas a la conformaciуn de las opiniones y creencias juegan un importantнsimo papel en este proceso.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sн mismo, quiйn es, quй se merece, y quй es capaz de realizar, en dirección a dуnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender mбs la diferencia que existe entre los tйrminos civilización y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirбn visualizar con claridad las implicaciones de estos tйrminos en las organizaciones.
Segъn Vestíbulo (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ámbito sindical, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caracterнsticas del medio concurrencia interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia efectivo que afecta todo lo que sucede internamente de la organizaciуn y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede internamente de esta. Una organizaciуn tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetъen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversiуn a grande plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atenciуn. Una organizaciуn con una disciplina demasiado rнgida, con demasiadas presiones al personal, sуlo obtendrб logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo frecuente: el estilo de liderazgo del principal, la relaciуn con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su clase de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la existencia diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vнnculo u obstбculo para el buen desempeсo de la empresa, puede ser divisor de distinciуn e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En compendio, es la expresiуn personal de la "opiniуn" que los trabajadores y directivos se forman de la organizaciуn a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanнa o distanciamiento con respecto a su caudillo, a sus colaboradores y compaсeros de trabajo, que puede estar expresada en tйrminos de autonomнa, estructura, recompensas, consideraciуn, cordialidad y apoyo, y comprensión entre otras. A continuaciуn se presenta una escalera que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizaciуn:

3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculaciуn
Describe un asociación que actъa mecбnicamente; un rama que "no estб vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizaciуn
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de quй estбn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inъtiles. No se estб facilitando su trabajo.

3. Esprit
Es una dimensiуn de espнritu de trabajo. Los miembros sienten que sus micción sociales se estбn atendiendo y al mismo tiempo estбn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensiуn de satisfacciуn de deyección sociales, no necesariamente asociada a la realizaciуn de la tarea.

5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento burócrata caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el principal y sus colaboradores.

6. Йnfasis en la producciуn
Se refiere al comportamiento chupatintas caracterizado por supervisiуn estrecha. La administraciуn es en gran medida directiva, insensible a la retroalimentaciуn.

7. Empuje
Se refiere al comportamiento burócrata caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizaciуn", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opiniуn oportuno.

8. Consideraciуn
Este comportamiento se caracteriza por la inclinaciуn a tratar a los miembros como seres humanos y hacer poco para ellos en tйrminos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el montón, se refieren a cuбntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; їse insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmуsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio patrón; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, memorizar que es su trabajo.

11. Galardón
El sentimiento de que a uno se le remuneración por hacer perfectamente su trabajo; йnfasis en el examen positivo mбs perfectamente que en sanciones. Se percibe equidad en las polнticas de paga y promociуn.

12. Peligro
El sentido de peligro e incitaciуn en el oficio y en la organizaciуn; їse insiste en valer riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en ausencia

13. Cordialidad
El sentimiento universal de camaraderнa que prevalece en la atmуsfera del rama de trabajo; el йnfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del clase; йnfasis en el apoyo mutuo, desde en lo alto y desde debajo.

15. Normas
La importancia percibida de metas implнcitas y explнcitas, y normas de desempeсo; el йnfasis en hacer un buen trabajo; el estнmulo que representan las metas personales y de orden.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oнr diferentes opiniones; el йnfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaснa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espнritu.

18. Conflicto e inconsecuencia
El calidad en que las polнticas, procedimientos, normas de ejecuciуn e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizaciуn
El graduación en que se formalizan explнcitamente las polнticas de prбcticas normales y las responsabilidades de cada posiciуn.

20. Adecuaciуn de la planeaciуn
El valor en que los planes se ven como adecuados para obtener los objetivos del trabajo.

21. Selecciуn basada en capacidad y desempeсo
El calidad en que los criterios de selecciуn se basan en la capacidad y el desempeсo, mбs proporcionadamente que en polнtica, personalidad, o grados acadйmicos.

22. Tolerancia de errores
El nivel en que los errores se traten en una forma de apoyo y de estudios, mбs perfectamente que en una forma amenazador, correctiva o inclinada a culpar.

· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

IV. TEORНAS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la poder y eficiencia de las actividades de la organizaciуn no estбn siempre al nivel que los gerentes querrнan. Sea que constituyen una organizaciуn nueva, que juegan con una organizaciуn existente o que cambian radicalmente el patrуn de las relaciones de una organizaciуn, los gerentes dan cuatro pasos bбsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
– Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lуgica y cуmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisiуn del trabajo.
– Combinar las tareas en forma lуgica y efectivo. La agrupaciуn de empleados
y tareas se suele conocer como la departamentalizaciуn.
– Especificar quien depende de quien en la organizaciуn. Esta vinculaciуn de
los departamentos produce una jerarquнa en la organizaciуn.
– Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para atender la poder de dicha integraciуn. Este proceso
se conoce como Coordinaciуn.

4.1.1 Divisiуn del trabajo.
En su obra "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un conocido pasaje sobre la especializaciуn del trabajo en la producciуn de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fбbrica de alfileres, asentу: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le talego punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la individuo". Ocho hombres trabajando de esta forma fabricaban 48.000 alfileres en un dнa. Sin secuestro, como explica Smith, "si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habrнa producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al dнa". Como observу Smith, la gran preeminencia de la divisiуn del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeсas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomйtrica. (En la ahora se utiliza en tйrmino "Divisiуn del trabajo" en oportunidad de divisiуn de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizaciуn, desde la producciуn hasta la administraciуn, se pueden subdividir). ї Cуmo aumenta la productividad esta divisiуn del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fнsica o psicolуgica para realizar todas las operaciones que constituyen la maduro parte de las tareas complejas, aъn suponiendo que una persona pudiera agenciarse todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden cultivarse y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializaciуn, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Ademбs, como crea una serie de trabajos, las personas pueden nominar puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciсan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizaciуn se puede atribuir al avance de la especializaciуn, que dio a la humanidad los bienes para desarrollar las artes, las ciencias y la educaciуn. La especializaciуn del trabajo tambiйn tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeсos y discretos y si sуlo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fбcil que se presente la enajenaciуn; es afirmar, la partida de una sensaciуn de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenaciуn tenнa su raнz en la estructura de clases de la sociedad. Como perfectamente se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el
ausentismo profesional puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializaciуn sindical.

4.1.2 Departamentalizaciуn.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraсa de relaciones formales de una organizaciуn, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupaciуn lуgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizaciуn es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizaciуn serбn diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarquнa.
Desde los primeros dнas de la industrializaciуn, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podнan manejar con fuerza. Este interrogante pertenece al control oficial que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un administrador especнfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y electo el tramo a controlar, los gerentes pueden decantarse una sujeción de mando; es asegurar, un plan que especifica quiйn depende de quien, estas lнneas de dependencia son caracterнsticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrуn de diversos estratos que se conoce
como jerarquнa. En la cima de la jerarquнa de la organizaciуn se encuentra el director (directores) de decano rango, responsables de las operaciones de toda la organizaciуn. Por regla caudillo, estos directores se conocen como director común, Presidente o director ejecutante. Otros gerentes de beocio rango se ubican en los diversos niveles de la organizaciуn. Designar un tramo de control oficinista en la jerarquнa organizacional es importante por dos razones:
– En primer tйrmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un sección especнfico. Un tramo demasiado amplio podrнa significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direcciуn o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Ademбs, las actividades de los empleados quizбs se vean afectadas tambiйn. En un unidad donde una docena de empleados o mбs estбn reclamando retroalimentaciуn, existe potencial para la frustraciуn y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estбn subutilizados.
– En segundo tйrmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por requisito, diversos niveles de jerarquнa organizacional. Los niveles estrechos de administraciуn producen jerarquнas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto mбs detención y mбs bajo. En estas organizaciones una larga esclavitud de mando atraso la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un hábitat que cambia con presteza. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquнas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la cojín.
En la contemporaneidad los investigadores estбn de acuerdo en que no hay una extensiуn ideal de la administraciуn. Escoger una extensiуn requiere apreciar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansiуn mбs amplia de la administraciуn para los gerentes y empleados mбs experimentados. Otro asunto de acuerdo presente, como lo hemos observado, es que las jerarquнas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rбpidas. Por ello, las jerarquнas y extensiones del control oficial puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinaciуn
La coordinaciуn es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a género de perseguir las metas de la organizaciуn con validez. Sin coordinaciуn, la gentío perderнa e perspicacia sus papeles interiormente de la organizaciуn y enfrentarнa la tentaciуn de perseguir los intereses de su sección, a desembolso de las metas de la organizaciуn.
El graduación de coordinaciуn dependerб de la naturaleza de las tareas realizadas y del cargo de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicaciуn entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un anciano categoría de coordinaciуn. Cuando el intercambio de informaciуn es menos importante, el trabajo se puede efectuar con veterano eficiencia, con menos interacciуn entre unidades. Un límite importante de coordinaciуn con toda probabilidad beneficiarб un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del medio ambiente estбn cambiando y existe mucha interdependencia. Ademбs, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un anciano nivel de coordinaciуn.

a) Diferenciaciуn e integraciуn.
La coordinaciуn es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisiуn del trabajo y la especializaciуn sindical. La especializaciуn suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definiciуn, un montón de actividades particulares e identificables. La coordinaciуn entraсa retornar a reunir a la familia con el propуsito de fijar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeсan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irуnicamente, cuanto mбs requiere una organizaciуn que exista una coordinaciуn competente, tanto mбs difнcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han seсalado que la divisiуn del trabajo implica poco mбs que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, tener la llave de la despensa un almacйn o escribir el texto de un anuncio. Ademбs, influye en la forma que los empleados perciben a la organizaciуn y su papel en el interior de la misma, asн como la forma en que las personas se
relacionan con los demбs. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciaciуn, pueden complicar la tarea de coordinar, con operatividad, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciaciуn. En primer espacio, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizaciуn y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrнan ver el control de costos como el dato mбs importante para el йxito de la organizaciуn, mientras que los comercializadores quieren mбs variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma mecanismo de trabajo suelen tener una percepciуn del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de producciуn estб acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigaciуn y crecimiento quizбs estй preocupado por problemas cuya soluciуn tardarб muchos aсos.
La percepciуn del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciaciуn: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producciуn, donde las personas por regla común tienen que tomar decisiones rбpidas, йstas podrнan valer una comunicaciуn un tanto abrupta y respuestas acertadamente claras. Los empleados de investigaciуn y mejora podrнan preferir una comunicaciуn mбs tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anбlisis de muchas alternativas. Por ъltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una mecanismo de producciуn quizбs necesite normas muy especнficas para los resultados, en el sección de personal pueden existir normas mбs generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizaciуn. Sin incautación, la soluciуn constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizaciуn. Cuando diversos miembros de la organizaciуn presentan sus puntos de instinto, los discuten abiertamente y, en genérico, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las micción y los conocimientos especнficos de lo sección independientes. En punto del tйrmino coordinaciуn, Lawrence y Lorsch usan integraciуn para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no compendiar las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizбs sea ъtil que el sección de ventas ofrezca su opiniуn sobre los anuncios a los artistas grбficos que los preparan. Sin retención, si los vendedores se consideran adjuntos del sección de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verб afectado en forma negativa.

b) Coordinaciуn efectiva
La comunicaciуn es fundamental para una coordinaciуn efectiva. La coordinaciуn
depende, directamente, de la adquisiciуn, la transmisiуn y el procesamiento de la informaciуn. Cuanto veterano sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto viejo serб la requisito de informaciуn. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinaciуn es cuestiуn de procesamientos de informaciуn.
Podemos abordar la coordinaciуn efectiva de las siguientes tres maneras:
1) Utilizar tйcnicas bбsicas de la administraciуn.
2) Ampliar las fronteras
3) Acortar la indigencia de coordinaciуn

1) Utilizaremos tйcnicas bбsicas de la administraciуn cuando se requiera una
coordinaciуn relativamente modesta, йsta se puede conquistar mediante los mecanismos
bбsicos de la administraciуn. Uno de estos mecanismos es la dependencia de mando de
la organizaciуn. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la esclavitud de mando facilita el flujo de informaciуn. Otro aparato ъtil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseсados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinaciуn rutinarias en forma rбpida e independiente. Otra tйcnica bбsica mбs es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron cuidar por paseo (Management by walking around). Con esta tйcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producciуn observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente, quizбs sea mбs conveniente crear un vнnculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vнnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con йxito
entienden las evacuación, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicaciуn entre ellos. Por ejemplo, en
ocasiones, los miembros del sección de ingenierнa y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con poder puede
traducir el idioma de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al estilo
de la ingenierнa, orientando a los productos y al contrario.

3) Resumir la indigencia de coordinaciуn cuando se necesita tanta
coordinaciуn que los mйtodos antiguamente expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque serнa disminuir la obligación de una coordinaciуn estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear bienes escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer capital escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de compendiar la condición de coordinaciуn consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en motivo de necesitar de otros departamentos

4.2 EL DISEСO ORGANIZACIONAL.

Su evoluciуn en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evoluciуn del diseсo organizacional,
a) Enfoque clбsico
b) Enfoque tecnolуgico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reducciуn de tamaсo

a) En el enfoque clбsico los primeros gerentes y autores sobre administraciуn
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara perfectamente en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clбsico para diseсar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones mбs eficientes y eficaces tenнan una estructura jerбrquica en la cual los miembros de la organizaciуn, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligaciуn en la organizaciуn y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Segъn Weber, cuando estas organizaciones se habнan desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializaciуn de tareas, los nombramientos por mйritos, la proposición de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizaciуn de actividades y un clima impersonal y racional en la organizaciуn, Weber lo llamу burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecнa reglas para tomar decisiones, una
condena de mando clara y a la promociуn de las personas con cojín en la capacidad y la experiencia, en puesto del privilegio o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opiniуn, facilitaba la evaluaciуn de los resultados y su retribución. Tanto йl como otros autores clбsicos, asн como sus contemporбneos en la administraciуn, vivieron en una йpoca en que este enfoque para diseсar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El tйrmino burocracia no siempre ha tenido la connotaciуn negativa moderna; es sostener, un entorno para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginaciуn de las organizaciones.

b) En el enfoque tecnolуgico de las tareas para el diseсo organizacional, que surgiу en los aсos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizaciуn que son muy importantes. "Tecnologнa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologнa de producciуn que implica la producciуn de diferentes tipos de productos. Los estudios clбsicos realizados a mediados de los aсos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologнas de las tareas de una organizaciуn afectaban tanto su estructura como su йxito. El equipo de Woodward dividiу cerca de de 100 empresas britбnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologнas para las tareas: uno,
producciуn unitaria y de pequeсas partidas; dos, producciуn de grandes partidas y en masa, y 3, producciуn en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer tйrmino, cuanto mбs compleja la tecnologнa (desde la producciуn unitaria a la de proceso), tanto maduro la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologнas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisiуn y coordinaciуn.
En segundo tйrmino, el tramo de la administraciуn para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producciуn unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producciуn en masa a la de procesos. Correcto a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producciуn unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeсos, haciendo que el tramo angosto sea forzoso. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lнnea de ensamble que efectъan tareas similares puede ser supervisada por un solo jefe.
En tercer tйrmino, conforme aumenta la complejidad tecnolуgica de la empresa, aumenta su personal burocrбtico y burócrata, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producciуn, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo confuso requiere mбs mantenimiento y programaciуn, ademбs lo dos generan mбs papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologнa en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologнa en la estructura es decano en el caso de las empresas mбs pequeсas (que las empresas estudiadas por Woodward tendнan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologнa se siente, principalmente, en los niveles mбs bajos de la organizaciуn.

c) Enfoque ambiental. En la йpoca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseсar organizaciones que incorporan el hábitat de la organizaciуn en las consideraciones en cuanto al diseсo. Burns y Stalker seсalaron las diferencias entre dos sistemas de organizaciуn: el mecanicista y el orgбnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizaciуn se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y mecanismo son definidos, con toda precisiуn, por gerentes de niveles mбs altos y siguiendo la prisión de mando burocrбtica clбsica. En un sistema orgбnico es mбs probable que las personas trabajen en forma de categoría que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar уrdenes de un apoderado o de volver уrdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizaciуn para obtener informaciуn y asesorнa. Despuйs de estudiar una serie de compaснas Burns y Stalker llegaron a la conclusiуn de que el sistema mecanicista era mбs conveniente para un condición estable, mientras que el sistema orgбnico era mбs conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinaciуn de los dos sistemas. En un concurrencia estable es probable que cada miembro de la organizaciуn siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializaciуn en habilidades es conveniente. En un esfera turbulento, in bloqueo, los trabajos se deben redefinir de forma constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizaciуn deben tener tacto para resolver diversos problemas, y no para realizar, de modo repetitiva, una serie de actividades especializadas. Ademбs, la soluciуn de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectъan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgбnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicaciуn abierta.

d) Con relaciуn a la Reducciуn de Tamaсo, en aсos recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseсo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en militar, con el nombre de reestructuraciуn. En la hogaño, a la reestructuraciуn suele entraсar una disminuciуn de la organizaciуn, o para ser mбs descriptivos, una reducciуn de tamaсo.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrбticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran mбs estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econуmico sostenido surgнan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rбpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulaciуn de algunas industrias, la privatizaciуn de las empresas pъblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Ademбs los avance tecnolуgicos de prolongado efecto obligaron a los gerentes de compaснas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerбrquicas, para poder adaptarse mбs a sus ambientes. Los conceptos mбs importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras mбs ligeras y flexibles que pueden reponer con decano facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducciуn de tamaсo se refiere a esta serie de cambios en el diseсo organizacional.

4.3 Teorнa del Clima Organizacional de Likert.

La teorнa de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento oficial y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacciуn estarб determinada por la percepciуn.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caracterнsticas propias de una organizaciуn y que influyen en la percepciуn individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estбn orientadas a indicar el sentido en el que una organizaciуn evoluciona y obtiene resultados. Interiormente de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estбn orientadas a calibrar el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivaciуn, rendimiento, comunicaciуn y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizaciуn.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del sorpresa de las variables causales y las intermedias referidas con prioridad, estбn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizaciуn tales como productividad, rendimiento y pйrdida.
La interacciуn de estas variables trae como consecuencia la determinaciуn de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo absoluto.
1.1. Sistema I. Imperioso usufructuario
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participaciуn en asociación.

El clima imperialista, sistema I dominante usufructuario se caracteriza porque la direcciуn no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacciуn entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas ъnicamente por los jefes.
El sistema II déspota paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direcciуn y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivaciуn para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direcciуn juega con las micción sociales de los empleados, sin incautación da la impresiуn de que se trabaja en un animación estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especнficas, se rastreo satisfacer deposición de estima, existe interacciуn entre ambas partes existe la delegaciуn. Esta atmуsfera estб definida por el dinamismo y la administraciуn utilitario en cojín a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participaciуn en reunión, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direcciуn, toma de decisiones persigue la integraciуn de todos los niveles, la comunicaciуn fluye de forma vertical-horizontal – subido – descendente. El punto de motivaciуn es la participaciуn, se trabaja en funciуn de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se base en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travйs de la participaciуn estratйgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rнgida por lo que el clima es desfavorable; por otro flanco los sistemas III y IV corresponden a un clima rajado con una estructura flexible creando un clima oportuno internamente de la organizaciуn.

4.4 Efectividad ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo dispendioso del incremento de este segundo capнtulo, la civilización y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizaciуn; comportamiento este que determina la productividad de la organizaciуn a travйs de conductas eficientes y eficaces.
Toda organizaciуn debe considerar lo que implica la eficiencia y poder interiormente de ella a fin de ganar sus objetivos.
La eficiencia consiste cуmo se hacen las actividades interiormente de la organizaciуn, el modo de ejecutarlas, mientras que la operatividad es para que se hacen las actividades, cuбles resultados se persiguen y sн los objetivos que se traza la organizaciуn se han ajustado.
Para las organizaciones ganar un stop naturaleza de eficiencia es necesario trabajar en ambientes enormemente motivadores y retantes, participativos y con un personal mucho motivado e identificado con la organizaciуn, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo animoso interiormente de ella, por lo que los directivos deberбn tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar нndices de efectividad y de productividad elevados.

Teorнas relacionadas con la motivaciуn del ser humano:

negociacion deudas seguridad social

Teorнa de Mayo.
El objetivo auténtico de la Teorнa de Mayo era estudiar el finalidad de la iluminaciуn en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus evacuación humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeсan un papel muy importante en la motivaciуn, las deyección humanas influyen en el especie de trabajo; (c) los trabajadores no sуlo les interesa satisfacer sus deposición econуmicas y inquirir la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administraciуn por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderбn a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseсadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizaciуn.

Teorнa de los factores de Herzberg.
La teorнa de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificу dos categorнas de evacuación segъn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los medios ambientales en una situaciуn de trabajo que requieren atenciуn constante para preparar la insatisfacciуn, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisiуn.
La motivaciуn y las satisfacciones sуlo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizaciуn personal. De acuerdo con esta teorнa, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatнa, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad exclusivo para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Maniquí de Poder – Afiliaciуn – Realizaciуn de Mc Clelland.
Tres categorнas bбsicas de las micción motivadoras: el poder, la afiliaciуn y la realizaciуn a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorнas segъn cuбl de las micción sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan en presencia de todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliaciуn es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizaciуn quieren tener йxito, temen al fracaso, tienen una orientaciуn alrededor de el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres deposición no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland.

Teorнa de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacciуn individual al medio ambiente, Lewin llegу a las siguientes conclusiones acerca de la motivaciуn: (a) la motivaciуn depende la percepciуn individual subjetiva sobre la relaciуn con su esfera, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacciуn de variables, es sostener, la tensiуn en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolуgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnйtico, por lo que la familia tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporбneo encontramos un aspecto importante en la ahora. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interacciуn del hombre con la organizaciуn. Йsta forma un pilar fundamental interiormente de la sociedad, pues es innegable examinar que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada dнa mбs, se hace subyacente el contacto directo del hombre con la misma. Es asн como, la clan nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social estб enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el mejora de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia civilización que facilita la integraciуn y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte internamente de la misma. Es esa civilización la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o paнs y a su vez va a demostrar el naturaleza de solidez interiormente de una sociedad.
Para comprender el concepto que actualmente prevalece sobre civilización organizacional es necesario indicar que en las ъltimas tres dйcadas se ha podido apreciar una revoluciуn en la modo de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observу en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administraciуn cientнfica dominante en la primera parte de este siglo, y que consideraba a la organizaciуn como a una mбquina, por lo que se buscу la eficiencia a travйs de la divisiуn de las tareas y funciones, fragmentбndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tйcnicas, a travйs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del coeficiente humano. Al durar la dйcada de los setenta se iniciу el mejora de una nueva visiуn de la organizaciуn al reconocerlas como culturas mбs que como mбquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolуgica de la antropologнa.
Se reconoce que del enfoque antropolуgico ha derivado el concepto coetáneo de civilización organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la civilización como a un constructo que describнa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, títulos y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrуn de significados transmitido histуricamente, agrupados en sнmbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simbуlicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida.
Si correctamente fue hasta los aсos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de gancho el obra En exploración de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como civilización corporativa bajo un contexto de paнs desarrollado. Mбs delante, Gareth Morgan (1986) con su texto Imбgenes de la Organizaciуn logrу un buen avance en la concepciуn simbуlica a travйs de sus metбforas acerca de la civilización organizacional.
Con almohadilla en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de civilización organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de producciуn, circulaciуn y consumo de patrones de conducta significativos y simbуlicos de la filosofнa e identidad que permea a una organizaciуn, cada uno de los cuales tienen formas especнficas de ser generado, transmitido y agradecido / apropiado.
Asн, la civilización organizacional, concebida como un conjunto de títulos y creencias compartidas, representa la percepciуn comъn que los integrantes tienen de la empresa y desempeсa varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creaciуn de un compromiso personal con poco mбs amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ъltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento.
Existen cinco diferentes lнneas de investigaciуn que abordan la relaciуn entre el concepto de civilización y la organizaciуn. En las dos primeras la civilización desempeсa un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ъltimas, la civilización se emplea como una metбfora, a entender:
La civilización organizacional como variable
La administraciуn comparada y el concepto de civilización consideran que el mundo social se autoexpresa en tйrminos de las relaciones que existen entre sus integrantes mбs estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Uno y otro enfoques comparten la idea de que la organizaciуn es similar a un organismo que existe interiormente de un círculo, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983).
Cuando se considera que los títulos caracterнsticos de la civilización de una organizaciуn se introducen a travйs de sus integrantes, se observa a la civilización como una variable independiente, revelando su presencia a travйs de patrones de actitudes, títulos y comportamiento de sus utensilios. En el momento que la civilización se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no sуlo producen fortuna y servicios sino tambiйn fenуmenos culturales como son los rituales, los sнmbolos, las leyendas y los mitos, aъn cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural mбs ínclito. Usualmente la civilización expresa títulos, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travйs de diferentes medios simbуlicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el estilo especializado (Robbins, 1987).

La civilización como una metбfora bбsica
Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como poco que es en sн misma y no se limitan a observar la civilización como un simple factor mбs de la organizaciуn. Al estudiar a la civilización como una metбfora bбsica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresiуn y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal guisa que йstas puedan ser comprendidas e investigadas no sуlo en tйrminos econуmicos o materiales, sino tambiйn en sus aspectos expresivos, ideolуgicos y simbуlicos (Smircich, 1983).
De acuerdo con esta visiуn que distingue a la organizaciуn como civilización, reconociendo por lo tanto que cada organizaciуn es diferente, cabrнa preguntarse si en el бmbito de la administraciуn se realiza un estudio de la organizaciуn en longevo medida que en la organizaciуn misma. Lo que se requerirнa serнa una revisiуn periуdica realizada por investigadores externos, no conformarse ъnicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la civilización organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproduciйndolos de modo casi inconsciente. Serнa necesario, entonces, un enfoque en que la organizaciуn fuera no sуlo el objeto, sino el área de investigaciуn.
Hasta ahora, transmitido que no existe una visiуn integral del trabajador como individuo inmerso en una organizaciуn particular que irб conformando una civilización cuyo reflexivo inmediato se dejarб percatar en la productividad, todos los modelos de civilización organizacional que se pretenden "ideales" para una organizaciуn productiva tienen que ver con la aptitud, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberбn de alcanzarse siempre por los mismos medios y tйcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y seguido a la civilización organizacional.
La creciente carestia de las empresas por competir ya no sуlo en un mercado franquista, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en diбlogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresiуn especнfica, una manifestaciуn de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, allí de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de civilización organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relaciуn con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administraciуn, es asegurar, los nuevos dirigentes.
Una razуn fundamental para que la administraciуn identifique a la organizaciуn como civilización, se halla en el agradecimiento de la civilización, entendida como expresiуn de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicaciуn de significados en gran medida rutinarios que conforman el pequeсo mundo de cada individuo y su reproducciуn cotidiana cerca de el extranjero, tanto como en las evoluciones de larga duraciуn o interrupciones de corta duraciуn que puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metбfora de la organizaciуn como civilización, por ejemplo, en la visiуn cognoscitiva, la civilización consiste en conocimientos compartidos; para la simbуlica, la civilización es un sistema de significados compartidos y, por ъltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinбmicas, la civilización es una manifestaciуn de la forma en que opera la mente inconsciente.

Basadas en lo susodicho, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver mбs allб de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a viejo productividad en la empresa en detrimento del incremento organizacional integral; se comercio de ver cuбl es el entorno positivo en que se desenvuelve una organizaciуn y cuбles son los determinantes que orillan a sus miembros a proceder y tomar decisiones de una determinada forma. Lo antecedente implica escudriñar a la organizaciуn como un fenуmeno cultural y, como se ha seсalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones frente a un mundo arduo, requiere la adopciуn de modelos y metodologнas que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera bъsqueda de la eficiencia y la productividad.
En la misma prisma, la disposición poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organizaciуn que se imponen como los ъnicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada regiуn y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizaciуn para adecuarlas a un maniquí "ideal". Asн, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingenierнa de procesos, vбlida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortaduras de personal drбsticos e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la civilización como una metбfora bбsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visiуn permite un anбlisis social y organizacional a un nivel mбs difícil. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrуn de relaciones simbуlicas que estбn sustentadas a travйs de los procesos de interacciуn humana: йste es el enfoque que permitirб mejores interpretaciones y propuestas alternativas de expansión social y organizacional.

Similitud entre clima y civilización organizacional
Uno y otro conceptos se concentran en caracterнsticas comportamentales al nivel de organizaciуn e implнcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anбlisis del comportamiento.
Uno y otro conceptos a una amplia variedad de fenуmenos. Los temas van desde hipуtesis profundamente sostenidas, que forman la saco de una civilización, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus raнces en esas hipуtesis.
Uno y otro conceptos comparten un problema afín. Ellos tienen que explicar la forma como las caracterнsticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caracterнsticas de un sistema organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1
Anбlisis del número de civilización organizacional como una opciуn para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeсo las organizaciones

La investigaciуn se ubica tanto en la ciudad caudal de Panamб como en la ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolуgica de Panamб.
Los circunstancias, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las
organizaciones panameсas; incluyendo la maduro empresa la cual es el canal. Se plantea en el interior de un concurrencia econуmico de exposición con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en tйrminos generales, de las empresas en conseguir los уptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto franquista como regional e internacional. Internamente del бrea de productividad competitiva, el problema se limita a la situaciуn particular de mejora y de exigencias que rodea a la empresa productiva panameсa; incluyendo la empresa del canal de Panamб. Como objetivos generales, se perseguнan no sуlo el identificar sino, ademбs, conseguir
conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros paнses en lo concerniente a las transformaciones del negociador cultural en sus empresas. Asн mismo se buscaba identificaciуn, y conocimiento, de las tйcnicas, las metodologнas y los programas utilizados para con tal fin. Por ъltimo, se anhelaba, tras la identificaciуn, el anбlisis, la relaciуn y la recomendaciуn de aplicaciуn para con la situaciуn panameсa; luego, claro estб, de la escogencia de experiencias y tйcnicas pertinentes segъn anбlisis comparativo que se pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigaciуn se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podнan obtenerse mediante los mйtodos siguientes: Consultas a tйcnicos expertos, investigaciones bibliogrбficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicaciуn del delegado de cambio organizacional, y por ъltimo el hecho de que, una vez identificado, el autor de cambio cultural organizacional podrнa contribuir a proteger nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente delante un medio ambiente forastero amenazador y cambiante.
La hipуtesis lуgica que se deducнa era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tйcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del creador de cambio cultural organizacional, podнa ser transferido, adecuado y adaptado a nuestro entorno panameсo tanto gerencial-empresarial como econуmico; todo ello con miras a conseguir un crecimiento o exposición y una posiciуn competitiva relacionada a nuestro mercado comercial.
El entorno de justificaciуn, e importancia, de la investigaciуn se proponнa por cuanto que respondнa a una gran efectividad crucial econуmica panameсa que perfectamente podrнa afectar a nuestro paнs en su exposición productivo futuro. La proposiciуn pretendнa, mediante anбlisis comparativos de las experiencias tйcnicas pertinentes, no sуlo identificar y relacionar sino, ademбs, realizar recomendaciones de aplicaciуn a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen exprimir los aportes internamente de la situaciуn panameсa. La propuesta sentнa la certeza de poder aportar
a la soluciуn en la direcciуn del cambio que tendrб que confrontar nuestro paнs, particularmente a partir del aсo 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigaciуn, el rendimiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno forastero privado y oficial. En el bullicio interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizбndose asн un impacto multiplicador de conocimientos cerca de la masa educanda tecnolуgica. Para el círculo extranjero, gubernativo y privado, porque la U.T.P. y su Habilidad de Ingenierнa Industrial estбn llamadas a servir de orientadoras a la costura productiva del esfera econуmico, social y tecnolуgico de nuestro paнs. Para con la empresa privada, nuestra instituciуn ya tiene canales de relaciуn en colchoneta a su tarea educativa, de investigaciуn y de extensiуn. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolуgica a sabido cobrar en cada uno de sus proyectos de aporte al mejora doméstico; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creaciуn en 1981.
Todo lo previo garantiza el mejor flujo del resultado de йsta investigaciуn con destino a las manos ejecutoras necesitadas. La metodologнa seguida para conseguir u obtener los datos consistiу en:
Investigaciones bibliogrбficas; reuniones con tйcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observaciуn y de consultorнa a empresas panameсas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en йsta secciуn el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del expediente de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travйs de su funciуn de selecciуn de los memorial humanos. Sin descartar la
misiуn de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicaciуn de йsta funciуn podrнa obtener soluciones a corto plazo.

La participaciуn del gobierno
Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrб que caberle al gobierno internamente del бrea de la estimulaciуn y la coordinaciуn a fin de que podamos alcanzar tanto el auge econуmico como la aplicaciуn apto del medio humano; todo ello a excepción de de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estйn realizando. Damos asн importancia al papel que puede, y debe, retozar el gobierno. El бrea de la formaciуn educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bъsqueda de la nueva mentalidad y/o talante de nuestro medio humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas econуmicas del mercado, el gobierno podrнa alentar, a la vez que es presbítero por, la iniciativa privada por medio de la generaciуn de una fusiуn de las polнticas pъblicas y privadas las cuales podrнan traer como consecuencia el bienestar doméstico.

FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I. Universidad Tecnolуgica de Panamб, Licencia de Ingenierнa Industrial

Un Trabajo Distinto de Naturaleza realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Tнtulo de Diestro en Gestión de Capital Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situaciуn de la civilización y el clima interiormente de una organizaciуn. El objetivo de esta investigaciуn fue analizar la importancia de la civilización y clima organizacional como factores determinantes en la poder del personal civil en el contexto marcial.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misiуn es la Seguridad y Defensa del paнs, pese a tener una misiуn definida, sus integrantes Ejйrcito, Armada, Aviaciуn y Custodia Doméstico, no tienen la misma civilización y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el habla, los sнmbolos, los ritos, las creencias, los títulos, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas.
En el seno de esta Organizaciуn Castrense labora personal civil profesional, tйcnico, secretarial y artesano que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misiуn que tienen asignada en la Constituciуn de la Repъblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su competencia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicaciуn, la ingreso rotaciуn del personal marcial, el choque entre los títulos de la organizaciуn castrense y los títulos individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lуgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficiencia del personal en sus actividades, sin perder de clarividencia el comportamiento de йste, que en el comъn de los casos se tornan retantes o apбticos en presencia de lo que sucede en la organizaciуn.
La formaciуn castrense radica en la naturaleza de la organizaciуn, es por ello que la misma recalca títulos de obediencia, disciplina, subordinaciуn, respeto por la jerarquнa, honor y honradez; títulos estipulados en la Ley Orgбnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los títulos del personal civil son mбs diversos, enmarcados en los nъcleos familiares, los institutos educativos de procedencia y ademбs estбn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideraciуn, comunicaciуn fluida, alegrнa, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros.
Como resultado de esta situaciуn se puede concluir que:
– La civilización organizacional castrense es rнgida y desequilibrada, puesto que el бrea operativa o explнcita de la organizaciуn no guardián coherencia alguna con el бrea implнcita de la misma (creencias, títulos), lo que ha desencadenado en los grupos de narración que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travйs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusiуn conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.
– El ritmo de expansión de una civilización depende del división de su disposiciуn a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto marcial se evidencia la resistor al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizaciуn, esto no permite una conciencia plena de la importancia del ampliación cultural y el nivelación que debe existir entre los grupos de remisión para transitar por el camino del camino del йxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada alrededor de el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque asн lo establece la civilización profesional.
– El deficiente incremento de la civilización en la organizaciуn castrense ha llevado a la organizaciуn a manejar en una actividad gremial normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacciуn de evacuación.
– La desliz de una proyecciуn cultural en uno y otro sentidos (militares – civiles) ha ocasionado la deserciуn del personal civil calificado en torno a otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de йstos, por la civilización organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha inquirir mejores oportunidades de trabajo donde positivamente se valore su conocimiento, satisfaga sus deposición econуmicas, sociales y tenga una verdadera planificaciуn de carrera. Esto representa para la organizaciуn una pйrdida, puesto que la capacitaciуn de ese personal para desempeсar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampolнn para alcanzar a otras organizaciones que efectivamente valoran su profesionalismo y conocimiento.
– Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserciуn del personal civil calificado de la organizaciуn castrense alrededor de otras fuentes de trabajo.
– La conducta es el espejo de la civilización y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caracterнsticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la contemporáneo civilización y los climas de trabajo.

Fuente:
Autor: Carvajal Peсa, Gladys.
Universidad Santa Marнa, Decanato de postgrado y extensiуn, Direcciуn de investigaciуn Especializaciуn en gobierno de bienes humanos.
VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Explicación organizacional:

Se refiere a los cambios de carбcter intencional y previstos con anticipaciуn en el interior de una organizaciуn. La nociуn es macroscуpica y sistemбtica. Se acento en tйrminos empresariales y globales, y a lo dilatado rastreo variar las empresas mecanicistas en orgбnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la civilización empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados.
La ъnica modo posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "civilización", esto es cambiar los sistemas adentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
Civilización organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y títulos, una forma particular de interacciуn y de relaciуn de determinada organizaciуn.
Cada organizaciуn es un sistema enrevesado y humano, con caracterнsticas propias, con su civilización propia y con su sistema de títulos. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicaciуn organizacional influye en el clima existente en la organizaciуn.

7.2 Polнticas de medios humanos (RRHH):

Surgen en funciуn de la racionalidad de la filosofнa y de la civilización organizacional. Las polнticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y fijar que estas se desempeсen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientaciуn administrativa para impedir que os empleados desempeсen funciones que no desean y que ponen en peligro el йxito de las funciones especificas.
Las polнticas son guнas para la acciуn y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin falta en presencia de los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Las polнticas de fortuna humanos se refieren a la forma como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
Cada organizaciуn pone en practica las polнticas de posibles humanos que mбs convenga a su filosofнa y a sus deposición. Una polнtica de medios humanos debe alcanzar lo que la organizaciуn quiere en los siguientes aspectos:

– Alimentaciуn de RRHH
– Aplicaciуn de RRHH
– Mantenimiento de RRHH
– Mejora de RRHH
– Control de RRHH

· Partiendo del anбlisis de las teorнas y tйrminos sobre civilización y clima organizacional, se concluye que uno y otro tйrminos son de relevada importancia y prбctica de todas las organizaciones. De ellos dependerб la fuerza y productividad de las mismas.

· La civilización es un campo magnйtico que reъne todo el ser de la organizaciуn y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informaciуn sobre los títulos, principios, rituales, ceremonias y los mismos lнderes de la organizaciуn. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la civilización se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

· La forma en que los empleados ven la sinceridad y la interpretaciуn que de ella hacen, revista una optimista importancia para la organizaciуn. Las caracterнsticas individuales de un trabajador actъan como un filtro a travйs del cual los fenуmenos objetivos de la organizaciуn y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepciуn del clima en la organizaciуn.
Si las caracterнsticas psicolуgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los títulos y el nivel de formación sirven para interpretar la verdad que los rodea, estas tambiйn se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizaciуn, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenуmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepciуn de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.

· Se quiso insistir en la efectividad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panamб como en cualquier paнs de nuestra Amйrica. Las reacciones en presencia de йstas cargas que imponen el medio ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podrнan visualizarse en formas de estrategias y/o polнticas adecuadas a la particular visiуn futura estratйgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias frente a las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy dнa.

· La civilización es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en comъn. La civilización organizacional es un sistema de títulos y creencias compartidos; la familia, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactъan para producir normas de comportamiento. Una resistente civilización puede contribuir sustancialmente al йxito a dilatado plazo de las organizaciones al enfilar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la parentela que desempeсa roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades mбs importantes de la administraciуn es dar forma a los títulos y normas culturales.

· La civilización puede ser un admisiblemente o una obligaciуn. Puede ser una desventaja oportuno a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los títulos compartidos facilitan tambiйn la motivaciуn, la cooperaciуn y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizaciуn. Sin retención, una civilización musculoso no es apropiada para un medio organizacional y una logística bбsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la civilización, la táctica y el estilo burócrata.

· La civilización y la personalidad afectan el estilo y la filosofнa administrativa. La filosofнa administrativa de una persona es un sistema de títulos, creencias y actitudes que guнan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace poco; es una modo de pensar y ejecutar. El estilo chupatintas es una modo particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la civilización organizacional y guiado por su filosofнa personal.

· Las creencias bбsicas sobre la concurrencia afectan nuestro enfoque para diseсar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la concurrencia tienden a convertirse en profecнas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser mбs satisfactorias para los participantes y tambiйn pueden ser mбs efectivas y eficientes.
· La tendencia coetáneo es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar circunstancia a las organizaciones flexibles.

A travйs de una evaluaciуn de la civilización y el clima organizacional se puede describir la situaciуn de los principales escenarios y títulos que se viven dнa a dнa en una organizaciуn, en un momento determinado. El diagnуstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentaciуn en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si correctamente la organizaciуn define su situaciуn ideal, es el personal quien muestra lo que desatiendo por hacer y de quien la organizaciуn se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede alentar la integraciуn del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informaciуn necesaria para priorizar los esfuerzos, capital y tiempos alrededor de un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y engrosar la civilización que deseamos encontrar en la organizaciуn. Ademбs el clima organizacional en vez de ser un obstбculo se puede convertir en un confederado para el logro de nuestros objetivos.
Es importante que un diagnуstico de Civilización y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en tйrminos de algъn estбndar o situaciуn deseada por la propia organizaciуn, y para esto aplicar medidas adecuadas para las evacuación de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

– ADMINISTRACIУN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL
– їCУMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA Civilización? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics
– MANUAL DE ADMINISTRACIУN ESTRATЙGICA. Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL
– IMБGENES DE LA ORGANIZACIУN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.
– Enciclopedismo DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM
– ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Recibidor, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A.
– Civilización CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogotб, Colombia,
ORGANIZACIУN Y ADMINISTRACION, G. Dessler
– INTRODUCCION A LA TEORIA Universal DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.
– ЙXITO GERENCIAL Y Civilización, H. Granell

DuocUC
Sede Concepciуn
Escuela de Comunicaciуn
Relaciones Pъblicas

Alumnas. Carola Castillo
Nicole Del Pino
Vita Espinosa

Asignatura: Administraciуn y Organizaciуn
Época: 05 de diciembre de 2000

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