Emprender a golpes – Blog personal de Miguel Arias sobre emprendedores, startups, inversiones, ecosistemas y tecnología

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Three and a half years seems a bit too short of a cycle, but these have been intense and meaningful years indeed. A rollercoaster of intentions, which now comes to an abrupt end. This is surely not a good-bye, but years from now, when we look back in time, I am sure that we will feel that these years defined us, in quiebro profound ways.

There is a Chamberi Valley mafia. Alexis, María, Iñaki/s, Diego, Ander, Aquilino, Jorge/s, Sergio, Javier/s, Raul… shaping up nicely along the years. We have become good friends and helped each others as the ecosystem matured. As we grew up, a golpes.

As Guillermo Abril states in his great article in El Pais Semanal t his weekend, we have cried on each others shoulders when we had nowhere else to go.

Credit: Lupe de la Vallina

We have had our decent dose of successes and failures, and most importantly, we have build strong bonds. But James Costos helped galvanize our relationships and our self esteem in unthinkable ways. He made us feel important, relevant and gave us a wider sense of purpose, all the american way. He gently shared with us his own spotlight and we used all that care and interest to mature even faster, to become wiser and to look fearlessly into the future. Shaping up the Spanish entrepreneurial ecosystem and connecting with top entrepreneurs and investors on the other side of the pond.

Our new Chamberi Valley Honorary President (we are so privileged that the Mr. Ambassador accepted to honor us) was paramount to put Chamberi Valley at the decisions table, where not so many small entrepreneurs have been before. It might be anecdotical that I got to share dinner with our King and Eric Schmidt, but it is telling, nonetheless, of the clear mindset of Ambassador Costos. Entrepreneurs are the pillar of job creation and are risking their wealth and health to create value where there is none, hence they deserve to have a relevant space in our society.

Three years and a half ago, sitting at a sofa in the Embassy’s residency, the Ambassador asked us what he could do for us, and we plainly asked him to become our Champion. What a champion he has been. he took the challenge and transformed it in a personal quest, and we rode along his energy and the efficiency of his incredible team. Which will also ensure there is continuity in the legacy of Mr. Costos.

We got to tell our story to the world and share our thoughts with people that matter. I bitterly regret to have not been able to meet Michelle and Barack Obama, yet, despite Mr. Ambassador’s tireless efforts.

We will miss you Mr Ambassador, your sense of humor, your open mindset and closeness, your unparalleled mastery of attentive silences, listening first, to give, always, the most appropriate answer.

The embassy will be missed too (I am afraid the new Ambassador might look at the list of previous guests and ban us for life ;)), it became our house, as you became the Ambassador of the Spanish Entrepreneurs.

Being Ambassador is a title that you get to keep for life, as I am sure that your bond with Spain will remain strong over the years. I feel sad, as Maria tweeted, “When you feel sad for someone leaving it means he has made an impact”.

And I have the hope I will be able to call you among my friends and honor my promise to invite you and Michael to have dinner at my place some years from now, and show you I have been worthy to buy at least the smallest of the great Julie Merethu’s paintings, so that we can admire her art.

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Los ecosistemas más inmaduros son más vulnerables al fracaso de sus startups secreto, porque carecemos de suficientes casos de éxito que permitan consolidar la confianza en la capacidad de nuestros emprendedores. Encima, tendemos a situar las cosas en un contexto de héroes y villanos. cuando la ingenuidad siempre es poco más difusa, y aburrida.

Pero no nos engañemos, estamos frente a una industria de parada peligro, y la barrera entre el éxito y el fracaso es, en muchos casos, imperceptible, cuestión de más adecuadamente de fortuna y timing.

Y existe otra barrera aún más compleja, aquella que separa la negligencia del fracaso honrado. Los reputados auditores que nos hacían la “due diligence “ en nuestra serie A, hace ya un par de abriles, se escandalizaban porque nuestros números mostraban que estábamos en perdidas, y encima crecientes. Es necesario un nivel de sofisticación suficiente para entender de qué va esto de las “high growth” startups. El crecimiento acelerado, con esteroides y cuesta debajo, con ratios por encima del 10 o 20 % mensual, es una carrera sin frenos, no apta para cardiacos.

Se zócalo en apuestas inciertas, en las que esperas que tu market-fit auténtico se consolide a la vez que coges la pista por la cadeneta de máxima irresoluto, fichando más personal en ventas, en marketing… que seguro que necesitan 3-4 meses para formarse y asomar a producir, y claro, además más desarrolladores y personal de soporte para la nueva interpretación del producto y para atender las peticiones crecientes de los clientes Enterprise, que no se andan con chiquitas .

En los sesudos planes y modelos del Excel, ese crecimiento del Burn-rate, se ve compensado en algún momento no muy pasado, por los ingresos crecientes, de modo que se llegue al break-even y el valhalla de todo emprendedor. O al menos alcanzar unos ratios de crecimiento mensual que justifiquen una ronda adicional para seguir jugando. En negocios con márgenes brutos elevados, se pueden conseguir grandes beneficios con una escalera total, aunque en las fases tempranas los gastos operativos (OPEX) parezcan desmesurados. Pero las estimaciones, estimaciones son, y no hay una patraña de cristal para ver aunque sea un poquito del futuro, el mercado es esquivo y todos esos nuevos y apasionados clientes pueden retrasarse. O no lograr. Nunca.

Los inversores de haber aventura, tienen un por su flanco, un maniquí financiero claro. Buscan “home-runs ” con retornos muy elevados en algunas pocas startups y fracasos totales en muchas otras, y no se conforman con medias tintas. Más empujarán por otra parte, cuánto más grandes y sofisticados sean, puesto que un sólo exitazo retorna el valía de varios fondos. Si vas a entretenerse al serie de la financiación, juegas sin red y a por todas, pase lo que pase. Te arriesgas con mucha fe en tu equipo y producto, y esperas ser el 1% de empresas que consiguen crecer más del 100 o 200% anual, like forever. para originar un valencia desorbitado, tanto al ecosistema, como a los inversores y a los empleados y fundadores.

Así que todo empuja a más, más gasolina y ganas, pero claro, sin equivocarse. Y nadie garantiza eso.

¿Cuándo es el momento de detener. ¿y de cambiar de rumbo. los pilotos tienen la certeza de que al impresionar a la velocidad de despegue. pase lo que pase, el avión debe estar en el música. Y por fortuna para los que viajamos mucho, ocurre en el 99,999% de los casos. En el mundo de las startups, aceleras, vive Jehová, pero puedes estar cogiendo velocidad para darte la gran hostia contra un tapia de efectividad. ¿Y entonces qué?.

No justifico que todo vale con mi discurso. El circo franquista tiene su cuota de niñatos inconscientes, que creen que tienen un derecho divino a aceptar financiación sin contrapartidas. Con valoraciones enormes y poco o ignorante contacto con los clientes, o el sentido popular.

Y lo mismo ocurre con la extravagancia de los gastos, desde los famosos “perks” de las startups, la mesa de ping-pong y las consolas, o la oficina atractiva, a la cena de empresa o fiesta de celebración que se va de superiora. Anécdotas en muchos casos, que se sacan de contexto, tanto por su implicación verdadero en el compra total, como por su impacto en la capacidad de vislumbrar talento y crear un ámbito de trabajo sano. Lo explica perfectamente Fodor. qué practicable es advenir de fantasioso a demente sin capital. La Smart frugality es, claro está, muy importante en una startup, y tiene que formar parte del ADN de la civilización del tesina, transmitida y mostrada en sus acciones diarias, por todos. Y en España creo que la tenemos, alejados de la demencia de Silicon Valley, aunque se cometan, por supuesto errores. A veces es mejor tener posibles más limitados para controlar todos los gastos, y sostener la sostenibilidad del maniquí en el futuro.

La humildad no debe perderse nunca, la búsqueda de más plata debe ser un medio, no un fin, y no poco que celebrar, si no un privilegio para intentar crear un plan duradero y de impacto, con una gran responsabilidad con inversores, con empleados, con uno mismo.

Y crear tecnología disruptiva, de cero, es muy difícil, me duele pensar que aquel que consigue entregar su startup en el ultimo minuto (sin importar el retorno o la valoración) pueda contar la historia de su gran éxito, y el que se ve obligado a pivotar, despedir empleados o cerrar, sea el fracasado que debe ser crucificado.

Una startup de Enterprise SaaS necesita según el consenso en EEUU, unos 20 a 30 millones de US$ para resistir a facturar 20 millones US$ y aparecer a break even. Y mientras tanto, “perderá” cada año millones en gastos operativos para crecer cantidades inferiores a lo invertido. Ya imagino el titular en prensa, jovencitos descerebrados gastan 10 millones para facturar 5, sin reparar por un minuto en el coste de crear tecnología, marca, mercado…

¿Cuál es el papel de los medios, sobre todo los especializados. No creo que deban ser complacientes con los emprendedores, con una especie de pacto de silencio para sólo crear “role models” hiperinflacionados. En España hemos pasado de la indiferencia y desconocimiento al hype y adulación desproporcionada. Los periodistas deben denunciar los abusos, incluso errores, pero se les puede exigir que además sean responsables y que tengan conocimientos de la industria. Que entiendan las diferencias entre equivocarse en un entorno hostil y arduo, y la negligencia del inconsciente.

Si ha habido buena fe, los emprendedores y equipo han puesto todo su esfuerzo, habilidades y conducta en el camino, entonces merecen el mismo agradecimiento que los que tienen éxito.

Y todo el respeto.

Este es un post de autoría compartida con Alvaro Sanmartín. ahora European Growth Director en Udacity . previamente fundador de Floqq y un tipo al que hay que conocer en el ecosistema, tanto por las ideas claras que tiene, por su experiencia emprendedora, como por lo guapo que es. Enjoy!.

Tu Start-up va como un tiro, y lo sabes.

Desde aquella idea garabateada en la servilleta de papel has evolucionado como un campeón y ahora, diriges un esquema que tiene probabilidades (aunque sean remotas) de hacer poco vasto en Internet. Vas tan rápido que por el camino no tienes ni un momento para pensar con calma. Crecer, crecer y crecer, es lo único que importa.

Siguiendo el manual del valentísimo emprendedor, has recibido ya tu primera ronda relevante de financiación, con inversores locales, y todo te empuja a esparcirse en la Champions League: Estados Unidos. Ese gran mercado homogéneo en el que, dicen, todo son economías de escalera, usuarios ávidos de comprar tus servicios y grandes tecnológicas que te comprarán la empresa en un suspiro.

¡Vamos. ¡a por El Dorado!. así que te coges un par de aviones durante 18 horas, para aterrizar al otro flanco del charco, pero en otro planeta. Por las cifras que manejan, por lo rápido que hablan, por lo rápido que se crean (y se destruyen) negocios e imperios digitales. Si te creías angurriento en España, allí te das cuenta de que estabas en el pueblo y acabas de conservarse a la gran ciudad. Necesitas pugnar con nuevas reglas.

“Are you a Delaware Company?” (¿Eres una empresa de Delaware?) te preguntan algunos, dando casi por asumido que sí lo eres – más de la medio de las empresas de USA lo son – y te pasas los próximos 20 minutos explicando que no. Que tu empresa está en España, pero que el talento es, cuando menos, equivalente, que tenemos creatividad, ganas, salero y que la siesta es un mito. que estás muy pero que muy “hungry”, y quieres ser excelso como ellos.

Cuando has cliché esta secuencia varias veces te das cuenta de que ni tú te lo crees y tu startup tiene que estar allí como sea si quieres ser algún en ese mundo. Te animan los comentarios que te hacen aquellos que tienen la empresa en Delaware, sobre lo rápido y lo obediente que supone crear allí la compañía, y lo rápido que es todo. “Que aquí todo se hace por mail” es la cantinela que resuena en tu comienzo.

¿Y por qué no cascar una sucursal. te preguntas, mientras te marean con las bondades de los flips y las redomestications. Porque los inversores americanos lo que no quieren es más líos (que aventura ya hay congruo) y se plantean las facilidades posteriores para hacer una IPO en EEUU si ya eres hispanoamericano, las ventajas comerciales de trabajar con empresas americanas directamente en el país y la efectividad de que los empleados americanos preferirán stock options de una matriz saco y no de una startup con sede española, que hará mucho sol, sí, pero el régimen fiscal no mola, pero falta de nadie.

Llevas la propuesta a tu consejo de sucursal, que ya empieza a hacer cuentas de la lechera y ve unicornios en la cantón y claro, lo aprueba por unanimidad. Toca asesorarse proporcionadamente para hacer las cosas como es correcto, no vaya a ser que la liemos. ¿Quién ha hecho esto antiguamente.

Como buen emprendedor, preguntas a otros emprendedores. Y como siempre, no hay respuestas claras y contundentes, sino que unos lo han hecho de una forma, otros de otra… parece que, de acuerdo al estudio de mercado que has hecho a la velocidad de relámpago (y mientras sigues dirigiendo tu empresa) las opciones que tienes son:

  1. Cerrar la empresa en España y abrirla de cero en Estados Unidos.
  2. Hacer un traslado de domicilio internacional, llamado Redomestication.

La primera opción tiene riesgos fiscales importantes. Según lo que te explican los que saben, si llevas a punta ese simple y íntegro movimiento, Hacienda tiene 4 primaveras en los que puede reclamarte el 33% del valía de lo que hayas transmitido a Estados Unidos – véase la propiedad intelectual, el valía del Software, la marca, lo que hayas creado hasta ese momento… ¡Ostias! si acabamos de hacer una ampliación de haber en España que valora la empresa en millones de euros…eso supone que tendríamos que remunerar…¡argh! no, ni pensarlo.

Luego la primera opción sólo parece bastante para proyectos en etapa más auténtico, que todavía no tienen mucha actividad (monetizable) ni siquiera inversores a valoraciones elevadas.

Nos vamos pues, a la segunda opción, redomiciliación (con el tiempo, lo dirás tantas veces que dejarás de trabarte con la palabreja). ¿En qué consiste. básicamente en conseguir que el Estado Castellano (en particular la hacienda española :), te de permiso para llevarte la empresa a Estados Unidos a cambio de cumplir con ciertas condiciones. En modo muy resumido, que tengas una motivación clara de negocio que justifique el traslado de tu negocio a EEUU (para que no te vayas a un paraíso fiscal, por sus mejores condiciones, como si EEUU fuera un paraíso fiscal!!) y que adicionalmente mantengas la actividad que tenías en España previamente, así como los activos y beneficios conseguidos.

Lo que pretende evitar España, es perderse la parte del pastel que le puede corresponder en forma de suscripción de impuestos futuros, y tienes que ser muy cuidadoso con esto.

Bueno, está claro, al lío, ¿qué hay que hacer para redomiciliar una empresa. Pues lo que viene por delante es un tedioso proceso de 6 a 12 meses, con infinidad de pequeños pasos, dimes y diretes con la agencia y una montaña rusa emocional de éxitos y fracasos hasta conseguir el objetivo final.

En el próximo post os detallaremos cómo navegar el proceso de la mejor modo posible, que de todos modos, no estará exenta de sustos. Stay tuned.

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(fuente, con modificaciones de un gran post de Tomasz Tunguz de Redpoint ).

Como explico en otros posts de este blog, el oposición no está tanto en la valoración post-money, si no en cómo vas a conseguir aparecer al sucesivo hito de tu negocio, con la inversión levantada en la ronda previo.

Siguiendo el cuadro previo, un emprendedor tiene que tener claro que debe conseguir aumentar la valoración de su startup entre 3,5-4 veces entre cada ronda, y si consideramos que la valoración de una empresa SaaS BtoB tiene una correlación rectilíneo con los ingresos recurrentes (MRR o ARR), esto implica aumentar el MRR entre 3,5 y 4 veces en cada iteración!.

Suponiendo que para cada escalón, y con un cash burn que no sea furioso, tienes un runway de unos 12-18 meses, ése es entonces el horizonte temporal para aumentar ingresos un 350%. Si nos quedamos con 12 meses y 300%, vemos cómo se llega al objetivo del 10% de crecimiento mensual acumulado con el que comenzamos esta discusión.

Eso sí, conseguir un 10-15% mensual de crecimiento de MRR, en el mundo Enterprise, y que se mantenga en el tiempo, no es nulo sencillo. Siempre hay deals mucho más grandes de la media (Elephants ) que pueden atragantarse en los procesos de operación y destrozar los objetivos de un mes, o por el contrario, al falleba de un cuatrimestre o del año pueden conseguirse cerrar más ventas de la media, porque los presupuestos en tecnología tienen que gastarse en las grandes corporaciones (“end of the year money ”).

  • Eficiencia en la captación de clientes: CAC

No sólo de ingresos vive una startup, sobre todo si le está costando muchísimo caudal vislumbrar esos clientes, de modo que no sea sostenible en el tiempo. Así que otro criterio que tendrán en cuenta los inversores SaaS es cuánto tardas en acreditar de envés el coste de adquisición de un cliente (CAC). El “payback ” debería estar en unos 12 meses, y el ratio entre el Life Time Value (LTV) de un cliente y su CAC debe estar por encima de 4X.

En el mundo BtoB, los MRR churns de grandes clientes suelen ser negativos (es sostener, consigues venderles más servicios recurrentes a los clientes de una misma cohorte a lo espléndido del tiempo) con lo cual el LTV sería infinito. Para poder hacer estimaciones razonables, se suele poner un MRR churn posible del 0,75 o 1% .

Hablando de la retención de los clientes, como decimos, una expectativa arreglado es tener MRR churn cenizo o prácticamente cero en los clientes Enterprise, y un MRR churn del 2-4% (mensual) en los clientes basic que sirven fundamentalmente como funnel de captación y marketing de producto, más que para ocasionar un crecimiento sostenible.

Los costes directamente ligados a la prestación del servicio (COGS – cost of goods sold) tienen que estar bajo control en una startup SaaS. La expectativa de un inversor para demostrar que el negocio es saludable es que el gross margin esté por encima del 80%. Es asegurar (ingresos – costes de hosting, soporte—) que no sean costes operativos, tienen que dejar más del 80% de beneficio bruto arreglado.

¿Qué puede hacer que tus COGS se disparen. pues realizar personalizaciones del servicio para clientes corporativos que te obliguen a contratar terceras empresas, tener gastos de hosting que no estén optimizados, etc.

Hemos comentado los criterios de valoración, pero la pregunta del millón a estas jefatura es, qué nivel de MRR debo tener en cada etapa para tener opciones de asentar una ronda curioso. No hay una respuesta exacta, ya que adentro del SaaS hay sectores con más competencia que otros, y la tecnología, equipo, pasión y experiencia previa son factores relevantes (sobre todo en fases más tempranas). Adicionalmente las valoraciones en Silicon Valley no tienen nulo que ver con las de la Costa Este y si pensamos en Europa y más aún en España, es necesario aplicar un potente ejecutor corrector, pero me tiraré a la piscina:

Para compañías en Silicon Valley con stop crecimiento, en torno al 10% mensual de crecimiento neto. la dispositivo de medida sería el múltiplo de MRR (monthly recurring revenue), y la valoración en Silicon Valley está en torno a 120-200xMRR (10-16xARR) para una serie A.

Si tu startup cargo cada mes unos $50k de MRR, eso significaría una valoracion de 6-10 millones de dólares pre-money. Aunque en USA, 15% mensual es el nuevo 10%. Si creces por encima del 20 % todo el mundo querrá dialogar contigo y si superas el 30%, no preguntarán ni a qué te dedicas y optarás a múltiplos exorbitantes, pero por debajo del 10 % te harán todo tipo de preguntas sobre tus retos, por desatiendo de tracción :O.

Para una serie B, los múltiplos son parecidos, 10-20xARR, por poner un rango un poco más amplio, por lo que si se pretende conseguir confortar una ronda por encima de $15 millones, y con una dilución que no pase del 25%, y por consiguiente un pre-money de $45 millones. Entonces será necesario contar al menos con un ARR de 4,5 millones $ o MRR de $375K.

Para compañías en EEUU pero fuera de SV, el múltiplo es poco pequeño, aprox. 100xMRR (8XARR); y para compañías europeas estaríamos hablando de en torno a 80-100xMRR (6-8XARR). Eso sí, según el graduación de complejidad tecnológica, oportunidad de mercado y graduación de internacionalización, será posible optar a valoraciones de Silicon Valley, incluso para compañías españolas.

Es cierto que con la corrección coetáneo de valoraciones SaaS, es muy probable que tu startup tenga ahora la misma valoración en el mercado que a finales de Q4 2015, aunque la facturación haya subido un 100% en el periodo. Y será por consiguiente necesario hacer crecer el MRR casi el doble que entonces, para conseguir la valoración objetivo de tu posterior ronda. Al tiempo que será más difícil conseguir despertar interés de los fondos, porque los VCs están ralentizando su velocidad de crucero tanto en deals que cierran como en su pequeño FOMO (fear of missing out ) y su maduro nivel de éxito de rondas planas.

Pero soy animoso, creo que seguimos en los primeros abriles de una transformación de la industria del software, en la que los modelos de negocio de SaaS as a service aún no han llegado a exceder ni el 10% del mercado total de software Enterprise. Así que creo que todavía hay una período de hiper-crecimiento por delante y superaremos este valle de valoraciones centrándonos en ejecutar y hacer crecer nuestros negocios.

  • Bonus track: No todo se negociación de la valoración, consideraciones adicionales

Diferencia de expectativas:

Ten en cuenta la diferencia en la dirección de expectativas de inversores locales contra los americanos (para un inversor específico, un retorno x4 veces en seed puede ser extraordinario, mientras que para un inversor internacional eso es poco avaricioso).

Expertos en tu hornacina de mercado:

En militar, más que inversores “expertos en vuestro hornacina de mercado”, podreis encontrar mucho mas valía en inversores expertos en vuestro maniquí de negocio (porque os podran traer a VPs of marketing relevantes, y follow-up funding relevante, etc.).

Inversores locales vs Inversores americanos

Los buenos inversores americanos, cuando invierten en una startup europea, suelen entrar con tickets mas grandes que su equivalente europeo. Una inversión de 2.5 millones de euros en Serie A no justifica el esfuerzo de alterar en Europa (diferencia horaria, cultural, board meetings cruzando el charco…) por lo que es difícil convencerles de modificar en startups en esa etapa. Vale más usar la ronda como excusa para presentarles el esquema y hacer los contactos e iniciar el seguimiento para que inviertan en ti en serie B.

Lo natural es que en EEUU, los inversores se lleguen a desarrollar entrar en startups españolas con tickets de 5-10m$ en rondas de Serie B de 10-20m$. En todo caso, es interesante conseguir un inversor seed amerindio, con buenas conexiones antiguamente de la ronda A, que entre adyacente con inversores lead europeos, para dar confianza en rondas posteriores.

Por otro flanco, es importante enterarse que los mejores inversores americanos, suelen trastornar o proporcionadamente en compañías del portfolio de los buenos inversores europeos o admisiblemente en emprendedores en los que ya han invertido ayer. Y por otra parte, no suelen alterar en compañías para “llevárselas” a EEUU hasta aparición a una etapa de asaz envero (rondas de 10m$ en delante) por la complejidad procesal y operativa de estas operaciones.

Y por más que nos ciegue el elegancia de lo yanki, un mal inversor hispanoamericano es peor que un buen inversor Europeo. Un buen inversor europeo te ayudara a atraer un buen inversor hispanoamericano en una sucesivo ronda, mientras que un mal inversor Sudaca podrá estar en el black-list para buenos inversores Americanos y puede complicarte una ronda futura como un mal signaling.

Otro punto a tener en cuenta es que el nivel de tracción necesario para modificar en una startup europea es mucho mas parada que para una saco (y incluso es más suspensión para una saco fuera de Silicon Valley que para una que esté la Bay Area). En SaaS, los inversores empiezan a tener primeras reuniones con compañías españolas a partir de MRR 90k$; y empiezan a tomárselo en serio a partir de 130K$ y crecimientos mensuales por encima del 10%.

Y por no balbucir sólo de inversores extranjeros, si un inversor locorregional ya ha aceptado los términos, muy por encima de condiciones de mercado porque esté muy enamorado del esquema, del equipo, o porque tenga menos deal flow para escoger proyectos internacionales, eso puede ser un mal signaling para el inversor sudamericano que evalúe el plan en la sucesivo ronda.

Mucha suerte con la financiación y sobre todo, foco en el negocio.

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Since I joined CartoDB full-time, almost 2 years ago, months are running around me and I cannot avoid a certain dizziness, mixed with lots of excitement and some doses of panic.

We are overcoming milestones at an absurd pace, over 130.000 users. 1000 paying customers. 50 team members … And now, we enjoy another important moment in our short history, we just announced $23 million of new funding and what is more important, great new partners joining the CartoDB family: Accel Partners and Salesforce Ventures .

During our funding process we always stated that our main goal was to optimize for people. finding an awesome new board member and lead investor which would help and support us in this new phase, and we simply put Ciaran O’Leary from Earlybird . as a role model of how luckily successful we were in our series A last year.

Investors are crucial team members, and you need to find the right fit for the each phase of your startup. In our case, nave investors, ready to take risks betting on people, were absolutely great for our starting steps, thank you Arrola and Aquilino .

In October last year, with Ciaran, we added a smart, supportive, experienced and connected person on board, which is the phone number you call first when you have challenges and shit starts to hit the fan .

And now we felt the same chemistry with Harry Nelis from Accel, he is the kind of person who will remain calm during turbulences, sharing the right piece of advice with perfect timing. I am sure he will be paramount in helping us become a truly universal enterprise SaaS player.

It will be hard to decide who will get the difficult calls from now on :).

CartoDB is not just an innovative location intelligence platform. Technology matters, indeed, but we are, moreover, a community. Our hard-working team members, our enthusiastic power users, the groups of journalists, financial services analysts, biodiversity experts, educators, big data scientists…, who use us daily and gather together to share experiences and become better mappers and location data analysts are the reason we built CartoDB in the first place.

I am extremely thankful to all of you, and especially to the families of our team members, to my own patient family ;). for their incredible support and understanding.

It is really inspiring to see how each of the members of the community has a unique way of telling the stories that really matter, providing information for better decision making and coming up with innovative ideas on how we can provide a better service.

I experience, proudly envious, how, week over week, each team member is growing and learning how to punch way over his weight, from our CEO. Javier . who gets the hard thing about hard things ;); Sergio . who does magic defining the product every day; Andrew . who equally innovates relentlessly and excites communities worldwide; to Santana . keeping our feet on the ground while delivering dreams with daily production deployments.

Our roadmap is full of new exciting paths to explore, we are eager to bring incredibly talented individuals from all over the globe on board and be closer to where our customers and users are in over 65 countries. The new funding we have secured will help us to achieve all this, to create a better CartoDB .

It is a privilege to be able to live these times, with these top tier partners, incredible team and top-notch technology. I am grateful for the opportunity and of course, frightened about the responsibility. We have a grand vision and now we need to execute and deliver to the expectations.

Scaling up a startup is actually not about doing many more things, but about focusing on the crucial issues and challenges you are facing every day. Doing less but better. and spending wisely, ambitiously but without extravagances.

We are just getting started, we need to prove that we deserve the attention and the resources we got so far and we have a long way and extreme effort ahead of us, before we can call it a day.

But it is also important to celebrate the milestones, enjoy the path and be humble to recognize how big the role is, that luck plays in all this game.

Thank you for your support!.

Stay tuned for more awesomeness coming from the CartoDB team!

P.s.- More info about the announcement can be found here:

El término “scaling up” se ha puesto muy de moda. Ya no se alcahuetería de comenzar negocios, si no de llevarlos rápidamente a una dimensión total, y soñar con conseguir ser un unicornio algún día. Ya no hablamos de “growth” si no de “hyper-growth” y pensar en espacioso resulta, casi, pequeño.

Pero medrar no se alcahuetería simplemente de poner a más concurrencia a hacer lo mismo. si no de orientar los esfuerzos de todos en lo esencial y eso, no es una tarea mínimo sencilla. Y no hay recetas mágicas para conseguirlo, aunque algunos principios pueden ser transversales.

Una característica global a los equipos que navegan este proceso con éxito es que tienen un esforzado sentimiento de propiedad, de percatar como suya la empresa y el plan y están preparados para representar en su mejor interés, en todo momento. Aunque para ello tengan que desaguarse de los límites de sus propias responsabilidades, porque en este barco estamos todos juntos.

Y por otra parte, los miembros de un equipo de suspensión rendimiento tienen que observar que tienen una responsabilidad con sus compañeros y con la estructura, no puede favor “terroristas empresariales ”, que sólo ven los problemas y no aportan ninguna de las soluciones.

No bastan las proclamas del CEO, o escribir la visión y la empresa con palabras grandilocuentes en las paredes, se manejo de un esfuerzo continuado a todos los niveles. Cada miembro del equipo debe entender los objetivos, comunicarlos claramente a los nuevos (que serán muchos), respetar la civilización existente, y estar comprometido con la mejoría continua. Desde los procesos más básicos, que deberán ser seguidos por todos, hasta los proyectos más complejos y estratégicos.

A medida que crece el número de miembros de la startup, es importante crear un estructura que permita maximizar la eficiencia y productividad de cada individuo. Equipos de más de 6-7 personas son difíciles de ejecutar y tienden a perder mucho tiempo en malentendidos y descoordinaciones. Asimismo es deseable asignar áreas de responsabilidad claras a esos equipos, con espontaneidad para fijar su propio método para entrar a entregables medibles y alineados con el resto.

Harán yerro procesos, pero es importante que sólo se implementen los imprescindibles, para evitar perder agilidad y eficiencia en el camino. No se manejo de replicar todas las estructuras y sumideros de tiempo de una empresa sobresaliente, y en particular, las reuniones son peligrosísimas. Evita agendar muchas reuniones de equipo, de seguimiento de proyectos, transversales, verticales, oblicuas… Haz que las personas se llamen entre sí, a tiempo efectivo, para resolver dudas y tomar decisiones. Sin darle demasiadas vueltas. Y si te equivocas, pues vuelves a animarse.

Más acertadamente, da paso a información a todo el mundo, a tiempo efectivo, para que puedan tener los datos correctos y actualizados, cuando sean necesarios. Crea canales que permitan a personas de equipos distintos compartir sus experiencias e inquietudes (slack es una benedícite para equipos remotos), fomenta la transparencia y que se explique a la estructura el esfuerzo diario de cada uno (a través de worklogs o mini-reports, cortos pero efectivos).

  1. No es un solaz de niños y no es para todos

Es muy manejable dejarse soportar y evitar tomar decisiones que afecten al despido de miembros del equipo que no estén rindiendo al nivel necesario. Por lo militar, es probable que las cosas no mejoren con el tiempo y para persistir el altísimo ritmo de crecimiento y foco es necesario ser rápido en este tipo de decisiones.

Ser pragmático no implica no tener empatía, y ayudar a esos profesionales que han apostado por tu tesina a ocurrir el trance del mejor modo posible y a encontrar un destino que les encaje mejor.

Es fundamental que todos entiendan para qué se están dejando la piel, cual es la empresa y visión entero y cómo se traduce al trabajo de cada uno.

Y para ello hay que conocer la historia, qué nos ha llevado hasta aquí, los títulos fundamentales de la compañía y las reglas no escritas que definen la civilización y convivencia entre todos. Los empleados más antiguos deben representar como embajadores de esa civilización, y es importante evitar que la presión de los resultados desdibuje quienes somos y para qué hacemos esto.

P.s.- Al hilo de este post, aprovecho para compartiros una breve presentación sobre los retos del escalado de CartoDB que mostré al equipo en uno de nuestros retreats.

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Ver este video: Consejos para pedir préstamos personales


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